一、六家企业加盟 TD-SCDMA产业加快实现商用步伐（论文文献综述）
金芷丹[1]（2021）在《我国财税政策对5G产业研发投入的影响研究》文中研究说明
贾宇[2]（2021）在《中国移动FA公司发展战略研究》文中研究说明
黄静[3]（2021）在《产业联盟创新生态系统升级路径研究》文中指出知识经济时代,全球范围内科技力量的竞争日趋激烈。产业联盟作为我国深入实施创新驱动发展战略的重要组织形式,已成为突破产业关键共性技术、核心技术、“卡脖子”技术等的主导力量。“十四五”规划中也明确提出,国家支持企业牵头组建创新组合体。然而,伴随着产业联盟数量与规模的急剧增加,结盟形式化、创新协作松散、创新能力不强等问题日益突出。在由创新体系转向创新生态系统的创新范式变革与升级背景下,发展产业联盟创新生态系统不仅是产业联盟转型升级的战略方向,而且是我国全面推进创新生态系统建设与发展的着力点与抓手。为此,从结构化视角出发,结合产业联盟创新生态系统演化机理,科学设计并选择产业联盟创新生态系统升级路径,构建相应的升级路径实现机制,对促进我国产业联盟创新发展具有重要的理论与现实意义。第一,在对国内外相关研究动态分析的基础上,提出产业联盟创新生态系统内涵特征,构建产业联盟创新生态系统结构模型。揭示产业联盟创新生态系统演进动力,并刻画产业联盟创新生态系统演进过程模型,描述产业联盟创新生态系统不同演进情形,并揭示演进情形影响因素。另外,基于产业联盟创新生态系统演进机理,构建产业联盟创新生态系统升级路径研究框架。第二,遵循产业联盟创新生态系统演进过程规律,提出产业联盟创新生态系统升级路径架构。综合理论分析和解释性案例研究,围绕路径特征与模型、关键过程和适用条件,凝练并设计创新战略变革升级、核心创新平台辐射升级、多样性结构嵌入升级等产业联盟创新生态系统基本升级路径。第三,基于产业联盟创新生态系统升级路径适用条件,研究升级路径选择影响因素。设计升级路径选择思路与流程,围绕产业联盟创新生态系统主体构成优势、主体间关系优势以及生态环境特征设计升级路径选择指标体系,运用AHP与规则评价法构建升级路径选择方法。面向产业联盟持续升级需求,提出路径间动态转化策略。第四,为确保产业联盟创新生态系统升级路径的顺利实施,提出升级路径实现机制框架及不同路径的机制设计重点,围绕升级动力强化、升级过程控制、升级条件保障和升级效果动态评价等维度,系统设计了产业联盟创新生态系统升级路径实现机制。第五,选择TD产业联盟进行实证研究,分析TD产业联盟创新生态系统演进过程,选择面向5G的TD产业联盟创新生态系统升级路径,提出由4G向5G的升级路径转化策略以及升级路径实现机制完善策略,以论证产业联盟创新生态系统演进机理、升级路径及其实现机制的科学有效性。总之,本研究不仅丰富了产业联盟、创新生态系统相关理论方法,还为推动我国产业联盟持续健康发展,全面提升产业联盟创新生态系统的整体创新效率和能力,提供科学的理论指导和决策支持。
汪超,韩美顺[4]（2020）在《2019年度中国制冷设备市场分析》文中认为随着中国消费者购物习惯逐年转变,国内零售模式创新以及数字技术飞速发展,冷藏冷冻设备市场也处于快速的变革时期。尽管2019年制冷设备市场发展平稳,但受新冠疫情冲击,2020年市场又再次充满不确定性。
赵海宝[5]（2020）在《湘潭移动营销渠道优化研究》文中提出目前的电信市场,5G时代的到来推进“大连接”战略,云计算、大数据、AI、物联网、车联网等技术发展,手机用户饱和,家庭宽带正在迅速普及,客户的信息化产品需求日益多样化,三大电信运营商之间的竞争转向家庭产品、信息化及专线产品、智慧家庭等新型创收类业务。运营商营业税改增值税,长、市话统一定价,取消流量漫游,进一步提速降费等惠民政策,导致公司收入锐减。传统营销渠道销售体系效益下降,营销渠道生存压力增大。湘潭移动成立于1999年,公司下辖5个区县分公司,用户规模153万,市场份额58.77%,宽带用户超过34万,营销渠道1100余家,渠道份额58%。本文通过对当前电信市场竞争环境PEST分析、湘潭移动存量营销渠道外部因素EFE矩阵分析,湘潭移动存量渠道管理、布局、构成等案例分析及当前营销渠道经营情况进行数据对比分析,得出湘潭移动营销渠道存在的问题,移动存量渠道流失严重,能力不足,思想陈旧,忠诚度降低;湘潭其他运营商用户增长迅速,渠道实力雄厚;用户消费结构变化,需求增多,各类线上APP极大的为客户提供便利,进店客户减少,人工成本增加,存量渠道收入降低。通过对公司收入、营销渠道酬金核发、营销数据等对比分析当前问题产生原因。通过对湘潭移动营销渠道各类问题的总结,文中从确定湘潭移动营销渠道优化目标;从湘潭移动营销渠道分层分级管理、制定渠道引入及退出机制对营销渠道的管理进行优化;调整公司网格人员数量及结构来优化网格化管理模式,网格人员、营销渠道人员激励方面的优化,渠道自身的素质提升,员工培训,服务意识提升等方面找出对应的解决方法。参考其他公司强商渠道管理模式构建乡镇网格1+N渠道管理体系;对比现有电信公司的网格人员配置对乡镇网格人员进行补充强化,网格人员向“渠道服务”转型;参考互联网公司的渠营销渠道服务模式,成立“支撑中台”,强化营销渠道支撑工作,加强网格及渠道人员服务意识的培训,提升营销渠道营销精灵、移点通等新型营销手段的有效利用。最后对湘潭移动营销渠道优化进行预评价、持续改进及保障措施进行了撰写和说明。通过分析研究,对湘潭移动营销渠道的优化提出自己的建议,希望文章对湘潭移动存量营销渠道的现状有所改变,进而促进湘潭移动增收。
郎震宇[6]（2020）在《敦化市恒兴汽车销售服务公司竞争战略研究》文中研究说明敦化市恒兴汽车销售服务公司成立于1997年,其前身为敦化市恒兴捷达配件商店,2010年完成更名。经过二十多年的发展,恒兴汽车已经发展成为注册资金200万,固定员工47人,集汽车维修,汽车销售与服务、二手车买卖、汽车租赁等业务为一体的综合性汽车服务公司。近几年,全民经济发展速度逐渐放缓,汽车行业发展也出现了一定程度的停滞。企业原来的发展战略已经不再适合当前的形势,亟需制定新的企业战略。本文首先阐述了制定恒兴汽车销售服务公司竞争战略的背景和意义,运用文献分析法和访谈分析法,结合企业战略管理理论,对恒兴汽车销售服务公司进行了全面的分析。恒兴汽车销售服务公司是由一家汽车配件小商店逐渐发展起来的企业,所面临的情况是当前汽车服务行业最普遍的现象,恒兴汽车竞争战略的研究,或许会对于其他汽车服务企业和面临同样困境的中小企业都有借鉴意义。其次介绍了恒兴汽车销售服务公司的经营现状。恒兴汽车在过去的发展中,一直都是无计划的扩张,企业分店众多,管理松散,难以形成发展合力;市场同质竞争严重,利润空间不断受到挤压。再次运用PEST模型分析了企业外部环境;通过波特五力模型,分析了企业所在的行业环境;运用波士顿矩阵对企业主营业务进行了分析;通过SWOT模型,综合分析了恒兴汽车的优势、劣势,面对的机遇和挑战,为下一步恒兴汽车销售服务公司竞争战略的选择提供了支撑。随后确定了恒兴汽车销售服务公司的竞争战略目标,通过调整主营业务,扩大经营规模,实现企业进一步发展。总体战略层面采用多元化的发展战略,经营层面通过人事差异化,产品差异化,服务差异化和形象差异化,提升企业总体水平,拉开和同业竞争者的差距,用别具一格的经营模式积极发展汽车后市场,积极拓展汽车传媒、汽车娱乐、汽车餐饮、汽车公寓等新业务。最后从优化组织结构,加强客户管理,提高创新能力等方面实施企业战略,通过组织、人才、资金三个方面保障竞争战略的实施。恒兴汽车销售服务公司的竞争战略的制定,是企业科学管理的第一步。通过企业未来发展规划制定,全面分析企业自身和外界环境,力求通过改革,全面提升企业综合实力,充分利用好外部机遇,摆脱当前困境,实现企业长远发展。
姜辉辉[7]（2020）在《WA移动分公司存量客户营销策略研究》文中研究说明近年来,在“数字中国”和“互联网+”的大趋势下,通信业已成为最重要的基础和主导产业。运营商要落实提速降费,并要加速网络基础设施。同时,工信部通过设置“两条红线”来评估运营商客户服务的质量。对于运营商而言,要为网络升级支付更多费用,并要降低费用,资费的下调确实可以刺激客户的消费,但是这势必导致产品和业务创新的滞后,这将会影响客户的感知,进而限制潜在用户流量使用量的增长。根据运营商2018年的财务报告,尽管运营商客户规模保持了增长,但是收入的增长却没有跟上它的步伐。可以看出,在快速发展客户的同时,加强现有客户的运营并刺激现有客户的使用尤为重要。今年3月,工信部宣布将在全国范围内实施“携号转网”,这意味着用户对现有的运营商如果不满意就可以在号码不更换的情况下直接换一家运营商了。此外,随着5G时代的到来,三大运营商也加速5G布局,从目前的情况来看,将会在2019年完成5G的落地与商业布局,未来在“携号转网”与5G双重压力之下,将会面临前所未有的机遇与挑战,在这个全新的时代,三大运营商谁能够脱颖而出犹未可知。首先,本文从WA移动分公司所面临的宏观环境入手,通过波特五力模型分析了行业环境,通过SWOT分析阐述了其面临的优势劣势、机会威胁,从而为优化WA移动分公司的营销策略提供了依据。其次,以市场营销相关理论为指导,对WA移动分公司现有营销策略,就产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略四方面展开研究,并选取了离网客户、降档客户、携号转网客户三类客户展开不同形式调研,由此总结出当前营销策略的不足。再次,基于以上研究,对WA移动分公司提出营销策略优化建议。为了确保优化建议的顺利实施,本文还从组织架构,薪酬激励和数据支撑方面制定了一系列详细的保障措施。力争实现对存量客户的精细化管理运营,有效增强客户忠诚度,提升客户价值,助力WA移动分公司在激烈的电信竞争中保持优势。
喻晓[8]（2020）在《任正非中国企业家精神特质的案例研究》文中研究表明随着中国逐渐成为世界第二大经济体,以中国为代表的企业管理模式以及企业家精神研究,越来越受到关注。目前,世界经济全球化、企业国际化、文化多元化和社会信息化,使得东西方管理理论之间需要相互借鉴和补充才能发展。中国特色社会主义已经进入了一个新的历史时期,中国企业在其企业家们的带领下,取得了巨大成就,为国家的经济建设做出了杰出贡献。在此过程中,中国企业家展现出的企业家精神,也随着时代和社会的变化,添加了中国元素,拓展了中国企业家精神的内涵。企业家群体的规模和水平,高度影响着一个区域、乃至一个国家经济发展的水平和社会进步的程度。2017年9月8日,中共中央国务院刊发的《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》中指出,“改革开放以来,一大批优秀企业家在市场竞争中迅速成长,一大批具有核心竞争力的企业不断涌现,为积累社会财富、创造就业岗位、促进经济社会发展、增强综合国力做出了重要贡献。营造企业家健康成长环境,弘扬优秀企业家精神、增强更好发挥企业家作用,对于深化供给侧结构性改革、激发市场活力、实现经济社会持续健康发展具有重要意义。”每一个企业都有其独特的“精神”,而每个企业的“精神”都与其创始人的企业家精神特质高度相关。改革开放政策实施后,我国经济建设飞速开展,我国向世界展示了“中国速度”,在40年内,完成了西方国家用几百年来完成的发展进程。谋求发展速度的过程中,我们不可避免的出现了一些问题:以牺牲长远利益获取短期利润、资本诱惑下随波逐流、企业为争夺市场份额不择手段的恶性竞争、甚至违法犯罪等严重扰乱正常的市场秩序、破坏良性商业生态环境、急功近利的现象开始露头。为此,习近平总书记提出要求,要引导民营经济人士继承和发扬老一代企业家的创业精神和听党话、跟党走的光荣传统。企业家们更重要的是致富思源、以义为先,义利兼顾,履行社会责任。华为诞生于改革开放初期,伴随着改革开放进程成长。32年间,华为在其创始人任正非的引领下,从6人的草台班子,一步步成为了如今拥有十几万员工的全球的通信领域解决方案提供商,代表中华民族的民营企业,引领着世界通信行业发展方向。华为创始人任正非先生在企业的经营管理、企业文化管理等方面积累了丰富的经验。在中美两国贸易摩擦期间,华为不惧西方国家以举国之力的打压,反而激发了企业的生命力,提前实现了以5G设备为代表的的一系列核心技术的独立自主,走出了中国特色企业发展道路。华为的发展和其创始人任正非先生的管理智慧,彰显了企业家精神对于企业发展的重大作用,吸引了国内外诸多专家学者以及企业家对其进行学习和研究。华为的成功,是企业管理哲学的成功,是中国管理智慧在企业经营管理中的成功,是东方传统文化和西方科学管理结合的成功。本文采用文献法、实地访谈法和案例研究法相结合的方法,从企业家精神、企业家群体理论和企业家势论等相关角度,对任正非先生自1987年华为公司成立以来,在华为内外部共发表的400余篇演讲稿和5本经华为认可、已出版的主流着作进行研读,整理出大量的文献资料。同时,笔者亲赴华为深圳坂田基地、华为松山湖基地进行实地参观调研,以对包括高层管理人员在内的多名“华为人”进行访谈印证的方式,对任正非先生中国企业家精神的形成、发展和升华的过程,以及其中国企业家精神在华为公司初创、国内领先、全面国际化、全球领先和引领全球五个时期的管理实践应用案例进行梳理和确认,从情怀、胸怀、格局、视野和境界五个维度,提炼出华为创始人任正非先生中国企业家精神特质的内容,并总结出任正非中国企业家精神的普适性,得出作为中国的企业家,应当在思想管理上下功夫,重视企业家精神的作用,重视企业家自身情怀、胸怀、视野、格局和境界的培养,关注行业生态的建设和保护的结论,企业家应当把“谋势”定位于企业经营的第一目标,“谋利”次之,才符合新时代中国特色主义对企业家精神的定义和要求,才能真正实现企业的基业长青、行业的“绿水青山”,实现企业发展的质的转变。为现在及未来我国其他企业在深度参与世界经济的过程中,提供启示和借鉴意义,增强中华民族企业家的自信。
陈晴[9]（2019）在《中国移动衡阳分公司营销渠道管理提升对策研究》文中研究说明在数字化时代,运营商如何应用先进技术实现渠道数字化的全面转型,促进多渠道融合,提升渠道成员协同性,实现运营商对渠道的全面管控显得意义重大。在三大运营商中,中国移动集团无论是在用户规模还是渠道成员数量方面均占比最大,其渠道成员服务质量的好坏直接影响着用户的去留,渠道成员效能的高低直接决定着公司的价值评估、成本收益,因此将渠道能力视为核心竞争力,近年来试图开展渠道的集中化管理,但基本还停留在渠道管理的基本层面,渠道管理工作力度不足,渠道效能尚未充分激活。本文通过分析中国移动衡阳分公司渠道内外部环境,梳理对中国移动衡阳分公司的渠道成员组织架构,解读中国移动衡阳分公司面临的政治、经济、技术、经济环境,将中国移动衡阳分公司与中国联通衡阳分公司、中国电信衡阳分公司的渠道管理工作进行对比,发现中国移动衡阳分公司在渠道转型方面的面临的困难和渠道管理工作的不足。通过大量的神秘顾客调查及内部访谈,对中国移动衡阳分公司渠道管理的现状进行分析,从渠道成员选择、渠道成员激励、渠道成员绩效评估、渠道冲突四个方面揭示中国移动衡阳分公司渠道管理中存在的问题,并剖析问题产生的原因。分析发现,中国移动衡阳分公司在渠道成员选择方面,存在渠道成员构成不合理、优质成员过少的问题。在渠道成员激励方面,直销渠道存在量化薪酬激励不科学、业务办理效能低下导致员工积极性不高的问题;间接渠道存在渠道酬金管理工作不足、渠道成员套利行为严重的问题。在渠道成员绩效评估方面,存在指标评估体系不完备、评估不合理、方式不科学的问题。在渠道冲突方面,直销渠道成员存在线下资源效能尚未充分挖掘、线上资源难以支撑的问题,间接渠道缺乏日常监控、异常预警、集中管控机制。最后,本文从拓展新型渠道成员、加大渠道酬金管控力度、完善渠道成员绩效评估和渠道冲突解决方面提出渠道管理提升对策,对中国移动衡阳分公司在渠道转型过程中凸显的问题进行解决,为中国移动衡阳分公司进行全面数字化转型提供方向,并针对提升对策的实施从高层支持、组织搭建、系统支撑三个层面给出保障措施,为中国移动衡阳分公司渠道管理的改善提供参考,为渠道的数字化转型提供借鉴。本文对中国移动衡阳分公司渠道管理策略的优化和完善具有指导的意义,对渠道管理理论在通信运营行业的实际应用具有实践作用。
陈锐朗[10]（2019）在《FD汽车快修店竞争战略研究》文中认为自从我国汽车产业迎来了高速发展以后,日益扩大了汽车产业价值链,提高了汽车服务行业在汽车产业链的具体地位。汽车维修属于汽车服务业的重要构成之一,在汽车后市场占据重要地位,最近几年发展尤其迅猛。现如今,汽车后市场企业过度发展,数量众多,但是能持续发展的企业不多,汽车后市场企业不仅需要面对日益变化的行业发展环境和政策环境,还需要具备成长的实力。FD汽车快修店在成都已经营半年,具备一定的潜力,目前市场口碑较好,管理模式还比较科学,但是竞争战略还不够清晰。本研究正好适应了公司竞争战略研究的需求,为公司发展方向提供指导和参考,具有重要的现实意义。本文首先简单介绍了研究背景和意义,以战略管理理论为基础,对FD汽车快修店的外部环境和内部环境进行了分析。在对外部环境展开分析探讨时,对汽车维修服务业当前的竞争环境以及行业发展进行深入研究,主要运用PEST分析法,分析国内宏观环境,并运用五力竞争模型对汽修行业进行分析,得到外部环境中存在的机会和威胁。在对内部环境分析时,主要分析FD汽车快修店的经营状况。其次,本文通过SWOT分析,得出FD汽车快修店面临的竞争优势、劣势、机会和威胁。FD汽车快修店应该抓住优势和机会,改变公司的竞争战略。最后,本文根据企业战略理论,提出了制定战略的原则,优化方案和保障措施,主要包括服务、人力资源等方面创新,确保竞争战略的有效实施,促进FD汽车快修店的可持续发展。
二、六家企业加盟 TD-SCDMA产业加快实现商用步伐（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、六家企业加盟 TD-SCDMA产业加快实现商用步伐（论文提纲范文）
（3）产业联盟创新生态系统升级路径研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的和意义 |
| 1.3 国内外研究现状及评述 |
| 1.3.1 联盟演化与创新研究现状 |
| 1.3.2 创新生态系统演化与治理研究现状 |
| 1.3.3 国内外研究现状评述 |
| 1.4 研究内容与方法 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 1.4.3 技术路线 |
| 第2章 产业联盟创新生态系统演进机理及升级路径研究框架 |
| 2.1 产业联盟创新生态系统内涵与特征 |
| 2.1.1 产业联盟创新生态系统内涵 |
| 2.1.2 产业联盟创新生态系统特征 |
| 2.2 产业联盟创新生态系统结构及功能 |
| 2.2.1 结构要素 |
| 2.2.2 结构模型 |
| 2.2.3 结构化功能 |
| 2.3 产业联盟创新生态系统演进动力 |
| 2.3.1 技术创新驱动 |
| 2.3.2 市场需求拉动 |
| 2.3.3 创新政策引导 |
| 2.4 产业联盟创新生态系统演进过程 |
| 2.4.1 产业联盟创新生态系统演进过程模型 |
| 2.4.2 产业联盟创新生态系统代内演进 |
| 2.4.3 产业联盟创新生态系统代际演进 |
| 2.5 产业联盟创新生态系统演进情形 |
| 2.5.1 产业联盟创新生态系统演进情形描述 |
| 2.5.2 产业联盟创新生态系统演进情形影响因素 |
| 2.6 产业联盟创新生态系统升级路径研究框架 |
| 2.6.1 产业联盟创新生态系统升级路径内涵 |
| 2.6.2 产业联盟创新生态系统升级路径研究框架设计 |
| 2.7 本章小结 |
| 第3章 产业联盟创新生态系统升级路径设计 |
| 3.1 产业联盟创新生态系统升级路径设计依据与架构 |
| 3.1.1 产业联盟创新生态系统升级路径设计依据 |
| 3.1.2 产业联盟创新生态系统升级路径架构 |
| 3.2 创新战略变革升级路径 |
| 3.2.1 创新战略变革升级路径特征与模型 |
| 3.2.2 创新战略变革升级路径关键过程 |
| 3.2.3 创新战略变革升级路径适用条件 |
| 3.2.4 创新战略变革升级路径实例分析 |
| 3.3 核心创新平台辐射升级路径 |
| 3.3.1 核心创新平台辐射升级路径特征与模型 |
| 3.3.2 核心创新平台辐射升级路径关键过程 |
| 3.3.3 核心创新平台辐射升级路径适用条件 |
| 3.3.4 核心创新平台辐射升级路径实例分析 |
| 3.4 多样性结构嵌入升级路径 |
| 3.4.1 多样性结构嵌入升级路径特征与模型 |
| 3.4.2 多样性结构嵌入升级路径关键过程 |
| 3.4.3 多样性结构嵌入升级路径适用条件 |
| 3.4.4 多样性结构嵌入升级路径实例分析 |
| 3.5 产业联盟创新生态系统升级路径对比分析 |
| 3.6 本章小结 |
| 第4章 产业联盟创新生态系统升级路径选择与转化 |
| 4.1 产业联盟创新生态系统升级路径选择思路与流程 |
| 4.1.1 产业联盟创新生态系统升级路径选择思路 |
| 4.1.2 产业联盟创新生态系统升级路径选择流程 |
| 4.2 产业联盟创新生态系统升级路径选择影响因素 |
| 4.2.1 主体构成影响因素 |
| 4.2.2 主体间关系影响因素 |
| 4.2.3 创新生态环境影响因素 |
| 4.3 产业联盟创新生态系统升级路径选择过程 |
| 4.3.1 产业联盟创新生态系统内部结构优势识别 |
| 4.3.2 产业联盟创新生态环境特征分析 |
| 4.3.3 内部结构优势与创新生态环境匹配分析 |
| 4.3.4 产业联盟创新生态系统升级路径确定 |
| 4.4 产业联盟创新生态系统升级路径转化 |
| 4.4.1 产业联盟创新生态系统升级路径转化障碍 |
| 4.4.2 产业联盟创新生态系统升级路径转化模型 |
| 4.4.3 产业联盟创新生态系统升级路径转化策略 |
| 4.5 本章小结 |
| 第5章 产业联盟创新生态系统升级路径实现机制 |
| 5.1 产业联盟创新生态系统升级路径实现机制总体设计 |
| 5.1.1 实现机制的框架设计 |
| 5.1.2 面向不同升级路径的实现机制设计重点 |
| 5.2 产业联盟创新生态系统升级动力强化 |
| 5.2.1 强化核心技术创新主导作用 |
| 5.2.2 深度挖掘市场需求 |
| 5.2.3 完善政策引导体系 |
| 5.3 产业联盟创新生态系统升级过程控制 |
| 5.3.1 升级方向控制 |
| 5.3.2 升级关键点控制 |
| 5.3.3 升级进度控制 |
| 5.4 产业联盟创新生态系统升级条件保障 |
| 5.4.1 资源保障 |
| 5.4.2 利益分配保障 |
| 5.4.3 制度环境保障 |
| 5.4.4 组织文化保障 |
| 5.5 产业联盟创新生态系统升级效果评价 |
| 5.5.1 评价指标设计 |
| 5.5.2 评价方法选择 |
| 5.5.3 评价模型构建 |
| 5.5.4 评价体系应用策略 |
| 5.6 本章小结 |
| 第6章 TD产业联盟创新生态系统升级路径研究 |
| 6.1 TD产业联盟发展概况 |
| 6.2 TD产业联盟创新生态系统演进过程与情形分析 |
| 6.2.1 TD产业联盟创新生态系统演进动力 |
| 6.2.2 TD产业联盟创新生态系统演进过程 |
| 6.2.3 TD产业联盟创新生态系统演进情形分析 |
| 6.3 TD产业联盟创新生态系统升级路径选择与转化 |
| 6.3.1 TD产业联盟创新生态系统内部结构优势识别 |
| 6.3.2 TD产业联盟创新生态环境特征分析 |
| 6.3.3 TD产业联盟创新生态系统升级路径确定 |
| 6.3.4 TD产业联盟创新生态系统升级路径转化策略 |
| 6.4 TD产业联盟创新生态系统升级路径实现机制完善 |
| 6.4.1 机制现状与需求分析 |
| 6.4.2 完善动力强化机制 |
| 6.4.3 优化过程控制机制 |
| 6.4.4 强化条件保障机制 |
| 6.4.5 建立效果评价机制 |
| 6.5 本章小结 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 攻读学位期间发表的学术论文 |
| 攻读学位期间出版的专着 |
| 攻读学位期间参与的课题项目 |
| 致谢 |
（4）2019年度中国制冷设备市场分析（论文提纲范文）
| 1 应用行业分析 |
| 1.1 中国冷链物流行业发展分析 |
| 1.2 商超及便利店行业分析 |
| 1.3 食品生产加工业行业分析 |
| 1.4 船舶捕鱼行业分析 |
| 1.5 工业制冷行业应用介绍 |
| 1.5.1 石油化工制冷市场介绍 |
| 1.5.2 生物医药制冷市场介绍 |
| 1.5.3 其它制冷市场介绍 |
| 2 制冷设备市场分析 |
| 2.1 冷柜产品市场销量分析 |
| 2.2 冷库行业市场分析 |
| 2.3 冷冻冷藏车市场分析 |
| 2.4 速冻机市场分析 |
| 2.5 制冰机产品市场分析 |
（5）湘潭移动营销渠道优化研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景、目的及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究目的 |
| 1.1.3 研究意义 |
| 1.2 国内外营销渠道理论研究动态 |
| 1.2.1 国外营销渠道研究情况 |
| 1.2.2 国内营销渠道研究情况 |
| 1.2.3 运营商渠道研究综述 |
| 1.3 研究方法和内容 |
| 1.3.1 研究方法 |
| 1.3.2 研究内容 |
| 第2章 营销渠道相关理论概述 |
| 2.1 营销渠道的定义及其发展 |
| 2.1.1 营销渠道的定义 |
| 2.1.2 营销渠道的作用 |
| 2.1.3 营销渠道的分类 |
| 2.1.4 营销渠道的特征 |
| 2.1.5 营销渠道的发展 |
| 2.2 电信运营商营销渠道发展及其策略 |
| 2.3 营销渠道相关概念 |
| 2.3.1 运营商渠道 |
| 2.3.2 客户价值 |
| 2.3.3 营销渠道控制 |
| 2.3.4 渠道激励 |
| 2.3.5 服务营销 |
| 2.4 营销渠道相关理论 |
| 2.4.1 4V理论 |
| 2.4.2 马太效应理论 |
| 2.4.3 客户关系管理理论 |
| 第3章 湘潭移动营销渠道现状、问题及原因 |
| 3.1 湘潭移动营销渠道现状 |
| 3.1.1 湘潭移动整体情况 |
| 3.1.2 湘潭移动营销渠道数量及分布情况 |
| 3.1.3 湘潭移动营销渠道现有营销资源情况 |
| 3.1.4 湘潭移动营销渠道营销工作开展情况 |
| 3.2 湘潭移动营销渠道存在的问题 |
| 3.2.1 湘潭移动市场及政策导致营销渠道收入下降 |
| 3.2.2 湘潭移动营销渠道数量大却整体能力不足 |
| 3.2.3 湘潭移动营销渠道营销开展效益低 |
| 3.2.4 湘潭移动营销渠道主动营销性差创新性少 |
| 3.3 湘潭移动营销渠道问题产生的原因 |
| 3.3.1 政策及市场环境对湘潭移动公司的负面影响 |
| 3.3.2 湘潭移动公司管理对营销渠道的负面影响 |
| 3.3.3 湘潭移动营销渠道自身的原因 |
| 第4章 湘潭移动公司营销渠道环境分析 |
| 4.1 湘潭移动营销渠道宏观环境的PEST分析 |
| 4.1.1 政治大环境因素 |
| 4.1.2 经济环境因素 |
| 4.1.3 社会文化环境因素 |
| 4.1.4 技术环境因素 |
| 4.2 湘潭移动营销渠道外部因素评价(EFE) |
| 4.2.1 方法简介 |
| 4.2.2 湘潭移动的EFE矩阵 |
| 4.2.3 湘潭移动外部因素评价分析 |
| 4.3 行业竞争和潜在竞争对手环境分析 |
| 4.3.1 电信行业内部竞争对手环境分析 |
| 4.3.2 其他潜在对手竞争环境分析 |
| 第5章 湘潭移动公司营销渠道优化策略——以湘潭县分公司为例 |
| 5.1 湘潭移动公司营销渠道优化目标 |
| 5.2 湘潭移动营销渠道结构优化——以湘潭县公司石潭网格为例 |
| 5.2.1 湘潭移动公司乡镇营销渠道数量调优 |
| 5.2.2 湘潭移动普通社会渠道营销实力提升 |
| 5.2.3 湘潭移动乡镇营销渠道试点1+N管理模式 |
| 5.3 湘潭移动营销渠道管理体系优化 |
| 5.3.1 湘潭移动营销渠道分层分级管理 |
| 5.3.2 制定湘潭移动营销渠道引入及退出机制 |
| 5.4 湘潭移动资源配置优化 |
| 5.4.1 湘潭移动公司渠道中心成立支撑中台 |
| 5.4.2 增强湘潭移动公司网格力量 |
| 5.5 湘潭移动激励机制的优化 |
| 5.5.1 湘潭移动网格人员激励优化 |
| 5.5.2 湘潭移动营销渠道人员激励优化 |
| 5.6 湘潭移动人员素质和服务意识的优化 |
| 5.6.1 湘潭移动人员素质优化 |
| 5.6.2 重塑湘潭移动三大品牌,加大品牌宣传力度 |
| 5.6.3 增加湘潭移动客户服务受理通道 |
| 5.7 湘潭移动营销渠道与其它营销手段的有效配合 |
| 5.7.1 扩大湘潭移动乡镇核心渠道业务范围 |
| 5.7.2 湘潭移动推出家庭定制式业务发展模式 |
| 5.7.3 湘潭移动注重业务售后,跟踪客户反馈 |
| 5.7.4 湘潭移动营销渠道线上系统有效应用 |
| 第6章 湘潭移动营销渠道优化预评价、持续改进及保障措施 |
| 6.1 湘潭移动营销渠道优化预评价与持续改进 |
| 6.1.1 湘潭移动营销渠道预评价目标及内容 |
| 6.1.2 湘潭移动营销渠道预评价指标设置及步骤 |
| 6.1.3 湘潭移动营销渠道优化预评价反馈 |
| 6.1.4 湘潭移动营销渠道持续提升措施 |
| 6.2 湘潭移动营销渠道优化的保障措施 |
| 6.2.1 调整湘潭移动公司管理部门职能 |
| 6.2.2 调整湘潭移动网格一线人员薪酬结构 |
| 6.2.3 增加各类湘潭移动平台、APP系统建设投入 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（6）敦化市恒兴汽车销售服务公司竞争战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.2 研究方法与内容 |
| 1.3 理论基础和文献综述 |
| 第2章 敦化市恒兴汽车销售服务公司的运营现状和存在的问题 |
| 2.1 敦化市汽车销售服务行业发展现状 |
| 2.2 敦化市恒兴汽车销售服务公司的运营现状 |
| 2.3 敦化市恒兴汽车销售服务公司存在的问题及原因 |
| 第3章 敦化市恒兴汽车销售服务公司竞争战略环境分析 |
| 3.1 敦化市恒兴汽车销售服务公司外部环境分析 |
| 3.2 敦化市恒兴汽车销售服务公司行业竞争环境分析 |
| 3.3 内部环境分析 |
| 3.4 敦化市恒兴汽车销售服务公司SWOT分析 |
| 第4章 敦化市恒兴汽车销售服务公司竞争战略的制定与实施 |
| 4.1 敦化市恒兴汽车销售服务公司竞争战略目标规划 |
| 4.2 敦化市恒兴汽车销售服务公司竞争战略选择 |
| 4.3 敦化市恒兴汽车销售服务公司竞争战略实施 |
| 4.4 敦化市恒兴汽车销售服务公司竞争战略实施保障措施 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（7）WA移动分公司存量客户营销策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.3 论文研究方法、研究内容和研究思路 |
| 1.3.1 研究方法 |
| 1.3.2 研究内容 |
| 1.3.3 论文创新点 |
| 1.3.4 研究思路 |
| 第2章 研究相关理论概述 |
| 2.1 市场营销组合 |
| 2.2 客户细分理论 |
| 2.3 精准营销 |
| 2.4 本章小结 |
| 第3章 WA移动分公司营销环境分析 |
| 3.1 通信市场现状 |
| 3.2 营销环境分析 |
| 3.2.1 宏观环境 |
| 3.2.2 内部环境分析 |
| 3.3 WA移动分公司SWOT分析 |
| 3.3.1 WA移动分公司当前优势 |
| 3.3.2 WA移动分公司当前劣势 |
| 3.3.3 WA移动分公司当前机会 |
| 3.3.4 WA移动分公司面临威胁 |
| 3.4 本章小结 |
| 第4章 WA移动分公司营销策略与问题 |
| 4.1 WA移动分公司营销现状 |
| 4.1.1 WA移动公司大众市场现有产品体系 |
| 4.1.2 WA移动分公司现有营销策略 |
| 4.2 重点监控客户群分析 |
| 4.2.1 离网客户分析 |
| 4.2.2 降档客户分析 |
| 4.2.3 携号转网至异网客户分析 |
| 4.3 WA移动分公司营销存在问题 |
| 4.4 本章小结 |
| 第5章 WA移动分公司营销策略优化建议及实施保障 |
| 5.1 营销策略优化建议 |
| 5.1.1 产品策略 |
| 5.1.2 价格策略 |
| 5.1.3 渠道策略 |
| 5.1.4 促销策略 |
| 5.2 营销策略实施保障 |
| 5.2.1 组织架构调整 |
| 5.2.2 薪酬激励政策 |
| 5.2.3 数据支撑 |
| 5.3 营销效果评估 |
| 5.4 本章小结 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 作者简介 |
| 附录 |
（8）任正非中国企业家精神特质的案例研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 选题背景 |
| 1.2 研究的目的和意义 |
| 1.3 国内外研究文献综述 |
| 1.4 研究的思路和方法 |
| 2 相关概念及基础理论概述 |
| 2.1 相关的概念 |
| 2.1.1 情怀 |
| 2.1.2 胸怀 |
| 2.1.3 视野 |
| 2.1.4 格局 |
| 2.1.5 境界 |
| 2.2 相关基础理论概述 |
| 2.2.1 企业家精神理论 |
| 2.2.2 企业家群体理论 |
| 2.2.3 企业家势学理论 |
| 3 华为任正非中国企业家精神的形成背景 |
| 3.1 时代背景 |
| 3.1.1 改革开放的机遇 |
| 3.1.2 信息时代全球化的风口 |
| 3.1.3 知识经济时代的复兴使命 |
| 3.2 行业背景 |
| 3.2.1 建国初期的百废待兴 |
| 3.2.2 家门口与国际巨头竞争 |
| 3.2.3 多元化的“不确定”未来 |
| 3.3 公司成长背景 |
| 3.3.1 初创时期的华为 |
| 3.3.2 国内领先时期的华为 |
| 3.3.3 全面国际化时期的华为 |
| 3.3.4 全球领先时期的华为 |
| 3.3.5 引领全球时期的华为 |
| 4 华为任正非中国企业家精神的主要特质 |
| 4.1 为国为民的家国情怀 |
| 4.1.1 科教兴国根植企业基因 |
| 4.1.2 实业立国的企业责任感 |
| 4.1.3 爱国主义要从小事做起 |
| 4.1.4 理想主义赋能脚踏实地 |
| 4.2 海纳百川的胸怀 |
| 4.2.1 自我批判精神驱动企业前进 |
| 4.2.2 “集体英雄”铸就华为之魂 |
| 4.2.3 不拘一格降人才吸引“凤凰” |
| 4.2.4 乐观和开放才能度过危机 |
| 4.3 世界领袖的格局 |
| 4.3.1 “以人为本”理念增强企业核心竞争力 |
| 4.3.2 “深淘滩,低作堰”重塑行业生态 |
| 4.3.3 品质诚信打造“匠人精神” |
| 4.3.4 勇猛精进之心做世界领军企业 |
| 4.4 极限生存的视野 |
| 4.4.1 “独立自主”渗透企业文化 |
| 4.4.2 “活下去”目标引导艰苦奋斗 |
| 4.4.3 “战略备胎”实现绝地反击 |
| 4.4.4 敏锐的市场嗅觉征战全球 |
| 4.5 有为无为的境界 |
| 4.5.1 颠覆传统的企业“新”利润观 |
| 4.5.2 家国使命就是企业使命 |
| 4.5.3 “以客户为中心”实现价值 |
| 4.5.4 “以奋斗者为本”回馈大众 |
| 5 华为任正非中国企业家精神特质的实践价值 |
| 5.1 信念管理是企业制胜的法宝 |
| 5.2 战略制胜是企业长胜的关键 |
| 5.3 企业家精神是企业决胜的灵魂 |
| 5.4 行业生态是企业共赢的保障 |
| 5.5 “谋势”是企业长青的秘诀 |
| 6 结论 |
| 6.1 研究的启示 |
| 6.2 未来的展望 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 后记 |
（9）中国移动衡阳分公司营销渠道管理提升对策研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的 |
| 1.3 研究意义 |
| 1.4 国内外研究现状 |
| 1.4.1 国内外企业渠道管理研究 |
| 1.4.2 国内外运营商渠道管理研究 |
| 1.5 研究内容及方法 |
| 1.5.1 研究内容 |
| 1.5.2 研究方法 |
| 第2章 相关概念及理论基础 |
| 2.1 渠道的内涵与分类 |
| 2.1.1 渠道的内涵 |
| 2.1.2 渠道分类 |
| 2.2 渠道管理理论 |
| 2.3 营销渠道冲突理论 |
| 2.4 小结 |
| 第3章 中国移动衡阳分公司营销渠道内外部环境分析 |
| 3.1 内部环境分析 |
| 3.1.1 整体组织架构 |
| 3.1.2 实体渠道 |
| 3.1.3 电子渠道 |
| 3.2 宏观环境分析 |
| 3.2.1 政治环境 |
| 3.2.2 经济环境 |
| 3.2.3 技术环境 |
| 3.2.4 社会环境 |
| 3.3 竞争环境分析 |
| 3.3.1 整体用户渠道需求格局 |
| 3.3.2 主要竞争对手对比分析 |
| 3.3.3 上游渠道对比分析 |
| 3.3.4 下游渠道对比分析 |
| 3.4 小结 |
| 第4章 中国移动衡阳分公司营销渠道管理现状及问题分析 |
| 4.1 中国移动衡阳分公司营销渠道管理现状 |
| 4.1.1 渠道成员选择现状 |
| 4.1.2 渠道成员激励现状 |
| 4.1.3 渠道成员绩效评估现状 |
| 4.1.4 渠道冲突现状 |
| 4.2 中国移动衡阳分公司营销渠道管理问题分析 |
| 4.2.1 渠道成员选择存在的问题分析 |
| 4.2.2 渠道成员激励存在的问题分析 |
| 4.2.3 渠道成员绩效评估存在的问题分析 |
| 4.2.4 渠道冲突存在的问题分析 |
| 4.3 小结 |
| 第5章 中国移动衡阳分公司营销渠道管理提升对策 |
| 5.1 拓展新型渠道成员 |
| 5.1.1 构建新型数字化移动电商 |
| 5.1.2 跨业合作发展优质渠道 |
| 5.1.3 提升业务处理效能 |
| 5.2 加大渠道成员激励力度 |
| 5.2.1 优化量化薪酬管理 |
| 5.2.2 间接渠道酬金视图管理 |
| 5.3 完善渠道成员绩效评估 |
| 5.3.1 构建全渠道考核体系 |
| 5.3.2 优化渠道评估方式 |
| 5.4 渠道冲突解决 |
| 5.4.1 直销渠道协同及无缝对接 |
| 5.4.2 间接渠道集中管理 |
| 5.5 渠道管理提升对策的实施保障措施 |
| 5.5.1 高层支持 |
| 5.5.2 组织搭建 |
| 5.5.3 系统支撑 |
| 第6章 结论与展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 展望 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 致谢 |
（10）FD汽车快修店竞争战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.2 研究目的及思路 |
| 1.3 研究方法及内容 |
| 1.4 论文的贡献 |
| 2 文献综述 |
| 2.1 研究现状综述 |
| 2.2 理论基础 |
| 3 FD汽车快修店的战略现状分析 |
| 3.1 FD汽车快修店简介 |
| 3.2 FD汽车快修店竞争环境分析 |
| 3.3 FD汽车快修店战略现状分析 |
| 4 FD汽车快修店战略构想 |
| 4.1 战略构想形成的外部环境基础 |
| 4.2 战略构想的内部实力支撑 |
| 4.3 FD汽车快修店竞争战略规划 |
| 5 FD汽车快修店差异化竞争战略实施的保障措施 |
| 5.1 制度保障措施 |
| 5.2 组织保障措施 |
| 5.3 文化保障措施 |
| 5.4 技术保障措施 |
| 6 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
四、六家企业加盟 TD-SCDMA产业加快实现商用步伐（论文参考文献）
- [1]我国财税政策对5G产业研发投入的影响研究[D]. 金芷丹. 安徽大学, 2021
- [2]中国移动FA公司发展战略研究[D]. 贾宇. 内蒙古财经大学, 2021
- [3]产业联盟创新生态系统升级路径研究[D]. 黄静. 哈尔滨理工大学, 2021(01)
- [4]2019年度中国制冷设备市场分析[J]. 汪超,韩美顺. 制冷技术, 2020(S1)
- [5]湘潭移动营销渠道优化研究[D]. 赵海宝. 湘潭大学, 2020(02)
- [6]敦化市恒兴汽车销售服务公司竞争战略研究[D]. 郎震宇. 吉林大学, 2020(08)
- [7]WA移动分公司存量客户营销策略研究[D]. 姜辉辉. 河北工程大学, 2020(08)
- [8]任正非中国企业家精神特质的案例研究[D]. 喻晓. 河南财经政法大学, 2020(08)
- [9]中国移动衡阳分公司营销渠道管理提升对策研究[D]. 陈晴. 南华大学, 2019(01)
- [10]FD汽车快修店竞争战略研究[D]. 陈锐朗. 四川师范大学, 2019(04)